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陈景云无聊坐在饰品店里浏览网页，无意中看到这么一条消息：2007年5月9日，达能正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，争端进入法律程序。
争端！什么争端？
为了加快娃哈哈集团的业务发展，引进国际先进的管理经验和生产工艺，宗庆后期待一个世界级食品饮料强势企业，作为战略投资者介入娃哈哈，通过优势互补，利用娃哈哈集团的市场优势，与战略合作者提供的技术与管理上的优势结合起来加快发展。
梁伯韬是百富勤的董事总经理，在香港投资界非常有名，号称“红筹之父”。梁伯韬介绍娃哈哈给法国达能。
1996年经过艰苦的谈判，杭城娃哈哈和法国达能集团达成一个微妙的方案：达能与百富勤合计持股51%，娃哈哈集团持股39%，娃哈哈美食城公司持股10%，合资公司董事长由宗庆后担任。
达能提出了三个限制条件：第一，明确宗庆后是被聘用的；第二，合资公司三年利润不达标，达能有权更换董事长；第三，达能需要介入合资公司管理层。
宗庆后应承了前两个条件，至于第三个，宗庆后说：“门儿都没有！”这是他的原则和底线，容不得任何触碰。
宗庆后提出了“四项基本原则”：第一，合资后保持‘娃哈哈’的品牌不变；第二，合资企业的经营管理全权委托娃哈哈，由娃哈哈方面的人担任董事长和总经理；第三，合资前企业中的员工一个都不能辞退；第四，娃哈哈原有的退休员工待遇不变，现有员工的收入只能递增不能减少。达能接受了“四项基本原则”。
蜜月总是美好的。合资初期，凭借宗庆后及其团队的努力，以及达能集团的大力支持，娃哈哈飞速成长。
合资前的三年中，娃哈哈的销售额每年增长一亿元左右，利润增长一千万元左右。合资之后，1996年和1997年，都实现了销售收入与利润的翻番。
1998年，受东南亚金融危机影响，香港百富勤倒闭，达能收购了百富勤。达能实际持股娃哈哈合资公司51%的股份，达能攥取了娃哈哈合资公司的实际控制权。
截至2007年，娃哈哈一举成为全球第五、中国第一的食品饮料生产企业，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等已连续11年蝉联中国饮料行业首位。
但很多人不知道，一派繁荣稳定的表面之下是怎样的暗流涌动。
尽管娃哈哈的高速增长一度掩盖了宗庆后与达能之间得很多矛盾，效益虽然覆盖了一切，但宗庆后在合资公司里经常受到掣肘。
宗庆后后来知道，达能集团开始调整在中国的投资战略，大举收购乐百氏等娃哈哈的竞争性公司，达能投向娃哈哈的合资公司已经跟不上市场对娃哈哈产品的需求。
达能与乐百氏的结缘，宗庆后算是半个“红娘”，2000年2月，达能以超过23亿元人民币的天价收购了乐百氏92%的股权，并又追加了9亿元的投资。
但是收购之后，达能并没有按照约定将乐百氏交给宗庆后管理，达能集团管理下的两个“兄弟企业”，在达能的一手策划下，开始了残酷而又血腥的竞争。
2000年8月31日，合资公司董事会上，宗庆后再次指出，乐百氏的竞争对合资公司的伤害——同期销售下降50%。
2006年，达能向汇源集团出资1.2725亿美元，溢价22倍收购当年净利润仅有22161.1万元的汇源集团。
达能收购乐百氏之前，这家广东企业曾经在上世纪90年代，一度创下30%的市场份额。曾与大白兔奶糖，大大卷一起陪伴国人成长的乐百氏AD钙奶更在当时风靡全国。
但在达能入驻后的第五年，乐百氏亏损高达1.57亿元，无奈剥离其它项目，专
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